做医药代表的一定要一诺千金，言必信，行必果。

　　对医生如此，对产品的消费者也不能乱承诺，不能夸大产品的功效。他举例说，在2003年“非典”期间，“李锦记”公司生产的“无限极增健口服液”有提高免疫力和增强抵抗力的效用，但是公司要求每个员工不得对消费者夸大该产品功效，也不得吹嘘其能防治“非典”。杨国晋反复强调了商德的重要性。

　　同时，要学会站在顾客角度考虑问题，要考虑顾客能从你那里获得什么，而不要一味只向顾客推销你的产品。

　　5.电话铃响不要超过三声

　　当年在葛兰素工作的时候，上司是一个英国人。一个周六的中午，所有人都下班走了，上司正准备锁门走，电话响起，是一个药店老板来电话说有病人想买一种哮喘药，而药店已经卖完此药。上司听说后问清地址，在公司仓库拿了6支药，并手写了出货单，亲自送到药店。药店老板看到公司老板亲自送药非常感动，而上司还不停地为不是电脑开单而是手写开单道歉。

　　这个英国上司告诉他，医药行业的顾客打电话来心情肯定是焦急的，我们也应该以焦急的心情去对待，这样才能赢得信任。自此，杨国晋在有电话来时都不让电话响过三声，当他的员工桌上电话响而没有人接时，他都会亲自跑着去接电话。

　　管理理念：“自动波”领导模式

　　谈到管理理念，杨国晋说，几年前董事长李惠森由英国引入南方“李锦记”的《大雁的力量》谈到的管理理念及方法对他影响很大。企业队伍管理方面，他选择“自动波”领导模式，这也使得公司业绩大幅增长。

　　“自动波”领导模式有六个内容：

　　一是教练的心态和技巧。帮助他人特别是下属建立成功的心态，信任他人的心态，而且有做总教练的心态。做总教练就是培训他人做教练。做教练要善于运用聆听、区分、发问、反馈、激励等技巧。

　　二是高信的氛围。就是互相尊重、直接沟通、坦诚相对、勇于面对问题和困难、主动帮助别人，愿意接受别人帮助的氛围。

　　三是选对人才。标准有四条：认同公司文化、合适的人才、有使命感、有激情。

　　四是充分授权。明确目标，为员工提供支持和鼓励，并让其承担与权力相应的责任。

　　五是高效的团队。决策快，高效益，凡事从“我们”而不是从“我”出发考虑，相互借力。

　　六是共同目标。只有建立共同目标，才能做到心一致、行动一致。要建立共同目标，就要尽可能让员工参与讨论、决策，以达成共识，并统一口径。

　　不热衷投资

　　杨国晋说，他对投资理财并不热衷。他告诉记者他的时间是三分之一工作，三分之一留给家人和朋友，另外三分之一就是去做义工。

　　他认为，企业和个人必须要有社会责任，在赚钱之余，还要担负起相应的社会责任，这样才有意义，也才能基业常青。

　　收藏搅拌杆和报纸

　　杨国晋有两个收藏爱好———收集搅拌杆和收集报纸。这两种收藏不具有金钱上的意义，没有增值的空间，但他乐此不疲。

　　搅拌杆即是搅拌饮料的塑料杆。杨国晋经常到世界各地出差，每到一地，他都会把使用的搅拌杆收藏起来。目前他拥有的搅拌杆非常多，但每个搅拌杆他都记得是什么时间在哪里和谁一起见面时用过的。有空时，他会拿出搅拌杆来回忆当时的情景。他说最开始他是有意借此来训练自己的记忆力，但是后来就成了一个习惯。

　　杨国晋另一个爱好是收藏报纸，与管理、行业相关的资料和广告他都收藏，自己看了后，还拿出来和同事分享。他觉得这是一种很好的学习方式。

　　记者印象

　　见到杨国晋时，他刚从香港回来，还拉着行李箱，风尘仆仆的样子。他不停地为他的迟到而道歉，也为上次他临时有事而爽约《新快报》“管理沙龙”反复道歉。看来他真的很忙。

　　杨国晋令我印象深刻的是他的经历很简单，近三十年只服务了两家公司，这恐怕在当今企业管理人员频频跳槽流动性很强的社会中很罕见的。

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