《中国经营者》是中国第一个跨地域、跨媒体的财经资讯信息平台——上海第一财经旗下创办的深度访谈类节目，主持人方宏进，节目时长30分钟，每周播出。本节目通过第一财经、东方卫视覆盖上海及全国，并通过国际著名财经频道CNBC全球及CNBC亚太覆盖世界各国。主持人方宏进每期邀请一位中国经营者，就某种经济现象、经济行为、经营观点进行访谈，展现被访者积极的心态、睿智的思想、真诚的魅力和传奇的故事。以下为《中国经营者》近期节目内容。
　　【宣传片】

　　他是副部级官员，却在商海中打拼了20年；

　　孙文杰：应该说我是一个商人。

　　他知道海外强手如林，却坚持要在国际市场上打拼；

　　孙文杰：与巨人同行，你才有可能成为巨人。

　　4年内让一个大型国有企业的净利润增长了20多倍，他靠的是机遇还是能力？敬请关注《中国经营者》，本期嘉宾，中国建筑工程总公司总经理孙文杰。

　　【方宏进】

　　观众朋友们大家好，我们今天在北京要为大家介绍的是中国建筑工程总公司的总经理孙文杰。这是一家名符其实的大型国有企业，不但有近千亿元的年营业额收入，而且提供了七十多万个就业岗位，同时他所从事的又是完全开放，必须充分进行国际竞争的的建筑领域。在香港工作了20年的孙文杰，四年前回到北京，执撑这家内地的国有大型企业，他准备怎么把它带入世界500强呢，欢迎大家收看本期的《中国经营者》。

　　【配音】

　　孙文杰，1946年出生，毕业于上海同济大学，教授级高级工程师、英国特许建造师。曾经在香港工作近20年，带领中国海外集团成为香港首屈一指的承建商。2001年被调回北京，担任中国建筑工程总公司总经理，并兼任其子公司——中国海外集团有限公司董事长、中国海外发展有限公司董事局主席。

　　中国建筑工程总公司总资产超过900亿元人民币，是目前国内最大的建筑企业集团和最大的国际承包商，2004年排名全球国际承包商第17位，它也是由中央直接管理的53家国有骨干企业之一。如果按照行政级别来看，孙文杰现在应该是副部级干部，他更乐于别人把他看成是一个商人。

　　【孙文杰】

　　那么在香港20年来，应该说我是个商人。回来，动脑筋，学习，多问，另外还有个实践。

　　【配音】

　　多学，多问，多实践，是孙文杰20多年从商的经验之谈。在香港期间，他不断学习总结对手的经验并敢于实践，从一名工程师迅速走上管理岗位，并带领中国海外集团扭亏为盈，成为中国建筑工程总公司旗下资产最优良的企业之一。

　　【孙文杰】

　　我在香港呢，我真的做了一些事情，好多都忘记了。这三个事情是不会忘记的。第一个就是我们跨入房地产市场，那时候80年代你也知道，如果我们单搞建筑，要想扭亏为盈很难很难，但是我们看到香港的地产商，都一个个搞得很成功。所以我们就开始涉足地产，那时候香港的地产界上得很快，一下子就扭亏为盈了。第二个最重要的就是上市，上市不仅仅是筹资，我可以这么比喻，原来我们没有上市的时候，我们在游泳池里面游泳，一上市以后到这个大海里面游泳，为什么我们在亚洲金融风暴会受到损失呢，因为我们原来在游泳池里面游泳，本事还不够，刚刚跑入大海，不知道海啸都会过来，从来没有经历过，现在它都经历了。当然还有第三步，是亚洲金融风暴，我们公司受了很大的损失，我们不会遇到困难就倒下来，马上就走到内地来了。是因祸得福，方先生，要不是亚洲金融风暴，我还继续在香港拼命投资。

　　【配音】

　　亚洲金融风暴是孙文杰职业生涯中最惨痛的经历。几乎一夜之间，中国海外集团的市值蒸发了数百亿元港币。一切几乎从零开始，孙文杰与同事们在不得已的情况下决定到内地投资房地产，依靠在香港积累的经验，他们很快便使“中海地产”成为一个知名品牌。

　　【孙文杰】

　　我们整个营业额当中，房地产我看，大概只占百分之七到八，

　　【方宏进】

　　收入当中？

　　【孙文杰】

　　收入。但是它的利润，我可以这么说，应该要占到整个利润的40%左右。所以这两年我在拼命地推中海集团发展房地产。

　　【方宏进】

　　既然房地产开发方面的利润这么丰厚，那么中建有没有这么一种可能，就渐渐地把重心转到这个房地产开发来，因为毕竟你们中海在房地产开发的名声，已经形成了一个系列品牌的这么一个效果。

　　【孙文杰】

　　我们可以大力地拓展我们的房地产业务，但是中建总公司，整个公司改型是不太可能的。因为我一再说，它的主体是一些传统的国有建筑企业，那么它的资金在哪里，它的人才在哪里，等等，都是一系列的问题，都会产生了。再有一个呢，因为房地产业它是一个资金密集型，智力密集型和管理密集型的行业。也不可能太多的企业去搞，它的专业化程度是比较高的。我觉得我们中建要发展，首先第一个国际化，毫无疑义，因为走向外面的市场，不仅是一个市场，更重要的是可以促进我们这个传统国企的改革发展。这个很重要，另外一个战术上的措施，就是拼命地推房地产和基本建设的投资业务，这个主要由中海来实现。第三个就是战术上的措施，就是希望我们在基本建设承包领域，能够大踏步地向前发展。单靠房屋建筑，规模量做得很大，盈利是很微薄的。

　　【方宏进】

　　那么您在香港20年，可能有一些纯市场经济的招数已经用惯了，回来以后有没有感觉特别难受，就说有的时候有些办法施展不开？

　　【孙文杰】

　　我在香港，主要是第一观察市场，第二分析竞争对手，第三看我有什么长处的地方，然后去争取大项目，争取好项目，结交朋友，然后加强管理。到了回来以后呢，改革稳定，就成为主要的任务了。我现在很少花时间大项目上去多花心思。这个就是生产力和生产关系的问题，如果说你这个企业里边的资本结构啊，经营结构啊，组织结构不加以改革呢，那就是生产力它没办法解放出来，发展可能就是一句空话了。

　　【宣传片】

　　这是一次国企改革的攻坚战；

　　孙文杰：这四年来，差不多减少了800个下面的子企业，分流了员工4万多人。

　　方宏进：你们这样的大国企还希望政府给什么样的政策呢。

　　孙文杰：破产政策。

　　这是一盘错综复杂的棋局；

　　方宏进：国有企业把它股份化，这个是不是也很难？

　　改革与稳定如何平衡？请继续收看《中国经营者》。

　　【配音】

　　从香港调回母公司后，孙文杰的权利大了，但是压力更大。中国建筑工程总公司下有8个工程局，4个研究院，数十个直属公司和分公司，还有众多海外机构。和大多数国有企业一样，中建总公司面临人员臃肿，机制老化，人才流失，资产质量不高，经营管理粗放等问题，改革势在必行。

　　【方宏进】

　　我们也是在瞎猜，从国务院来说，调您这样一个干部，长期在香港的，那么回来去打理这么大的一个中建，是不是还是希望您能把香港，就您说的，您的这些经验也好，教训也好，能够带来对内地企业能有个推动？

　　【孙文杰】

　　对对，但是在推进的过程当中有很大的困难，有很大的困难。所以我现在总结出来呢，一条就是在国有企业搞改革的时候，有个体会吧，要牺牲一部分效率来求得改革的成功。从市场经济这个规律来讲，应该说不是太恰当的，但是对国有企业来讲呢，它恰恰是恰当的。毕竟我们的企业50年来积累的包袱，怎么处理，这个就需要很好的考虑。

　　【方宏进】

　　因为现在这个国企改革呢，还有一个模式，我们姑且说叫中国移动模式，就是说它拿出一部分优质资产，海外上市，把它市场化了以后，那么有了一个融资平台，这边呢就再看自己原有的国有资产的体系内，哪块好了我哪块再装进去，再变现了资金再弄。中海有可能变成这么一种不断地子公司把母公司吃掉消化，(用)这么一个(方法)？

　　【孙文杰】

　　方先生，我说了，其实这是一个好办法，利用内地的经营，利用香港公司的平台，把好东西装进去，拿了钱再到内地这个市场来投资，它是一个很好的循环。但中建总公司难度比较大，我一再说了，因为它是一个传统国企，就是怎么样先要把它弄好，这是一个首要的，你没有把它搞好，也不可能装进去。装进去把香港那个上市公司都害了。

　　【方宏进】

　　把那个平台给做坏了。